神戸物産（3038）　食料品のSPA。 独自のビジネスモデルで急成長！

2018年最初の会社訪問は、兵庫県加古郡稲美町の神戸物産（3038）です。

JR山陽本線の加古川駅からクルマで10分程のところに神戸物産の本社はあります。周りに大きく広がる田園風景は、まさに郊外。こんなところに売上高2,000億円を超える成長企業があるなんて・・・。

本社建物は3階建ての比較的小規模なビルで、失礼ながら売上2,000億円超、グループ従業員約2,000人を擁する企業の本社のようには見えません。

しかし、驚くのは本社の立地や建物だけではありません。業界内で独自性のあるビジネスモデルを展開しているのです。

1．安さが魅力の「業務スーパー」。個人客が8割超で「一般のお客様大歓迎」

全国に780店舗（2017年10月末現在）展開し、特に関西では広く認知されている「業務スーパー」。神戸物産は、この業務スーパーのフランチャイズ本部（フランチャイザー）です。

業務スーパーの売上に占める割合は個人客が約8割。残り約2割が飲食店などの事業者です。

業務スーパーという名前とは裏腹に、業務用の材料購入ではなく、個人客の日用使いが中心になっています。

実は、業務スーパーを始めた当初から個人客を購買の中心として想定していたそうです。しかし、当初の売上比率は個人客、業務用半々だったそうです。そこで、個人客を増やすために、看板に対策を打ちました。

現在の業務スーパーの看板には、右上に「一般のお客様大歓迎」と書いてありますが、当初の看板には書いてありませんでした。「業務スーパー」という言葉から、事業者向けととらえられ、個人客が入店をためらっているのではないか、と考え、個人客歓迎の言葉を追加することにして、急いで「一般のお客様大歓迎」というシールを看板に貼り付けたそうです。

このシール作戦は見事に狙いが当たり、個人客が増えていきました。当初の狙い通りに行かないときに、改善点を見つけてすぐに対策するという姿勢は、企業成長に欠かせませんね。

創業者の沼田昭二さんは「数字と記号で明確に」をモットーにするなど、物事をわかりやすく伝えることを大切にしていて、看板一つにしても、パッと見てわかりやすいように、工夫したそうです。確かに『業務スーパー』という看板は、目につくし、読みやすいですよね。

業務スーパーが顧客に支持されているのは、やはりその「安さ」にあると思います。時折実施する出口調査でも、安さに関する回答が主流だそうです。

しかし、最近では「おもしろい商品が多いから」という声もあるそうです。現社長の沼田博和さんが、おもしろい商品の開発、日本では珍しい商品の輸入に力を入れていることが背景にあるようです。

なお、売上商品の構成は、約3割がプライベートブランド（PB）商品、7割がナショナルブランド（メーカーの商品名で売られているもの。他社の小売店でも買えるもの）商品となっています。神戸物産では、自社企画商品と海外からの輸入品を合わせてPB商品に分類しています。

売上の構成比ではナショナルブランド商品が大きいですが、利益の構成比ではPB商品が大きいそうです。PB商品の販売に利益の柱があるのですね。神戸物産としては、PB商品割合を高める方針にあります。

2. 注目のビジネスモデル！　食料品のSPA（製造小売）。PB商品が利益を生み出す。

業務スーパーは格安が人目を惹くのですが、事業内容を見てみると、注目すべきはそのビジネスモデルにあります。1つ目の特徴は製造小売（SPA）であるということ。2つ目の特徴は、フランチャイズ（FC）による店舗展開を行っていることです。

1つ目の特徴であるSPAについて、見てみましょう。

SPAとは、Speciality store retailer of Private label Apparelの略で、SPAの「A」がアパレルを意味していることからもわかるように、衣料品業界で生まれた言葉で、日本では「製造小売」と訳されています。

商品の企画・生産・販売を行う企業のことで、日本の代表的なSPAは「ユニクロ」や「ジーユー」を展開するファーストリテイリング（9983）です。

ファーストリテイリングは自社で商品を企画し、生産は外注するものの、自ら高い品質管理を行い、自社の店舗（「ユニクロ」や「ジーユー」）で商品を販売しています。

総合スーパーチェーン（GMS）でも、一部商品でこのような動きはあり、例えばイオン(8267)のPB「トップバリュ」や、セブン&アイ(3382)のPB「セブンプレミアム」は、衣料品や食料品を中心に多くのラインナップを揃えています。ただ、多いといっても売上に占めるPB商品の割合は小さいので、イオンやセブン&アイをSPAに分類することはありません。

業務スーパーの店舗には独自輸入商品を含め、豊富なPB商品が並びます。イオンやセブン＆アイの事業は、本流はあくまで流通業。つまりメーカーや卸から仕入れたものを販売するというビジネスモデルがベースであり、PB商品は、ナショナルブランドより安価な商品という位置づけが殆どです（一部高価格なPB商品もあります）。

一方業務スーパーは、先にも述べたようにPB商品を利益の柱にするという考えなので、ビジネスモデルのベースが大きく異なります。業務スーパーは、イオンやセブン＆アイよりも、ファーストリテイリングや「無印良品」を展開する良品計画（7453）に近いビジネスモデルと言えるでしょう。

2つ目の特徴である、FCによる店舗展開について見てみましょう。

業務スーパーは1店舗目からFC店でした。当初から直営店ではなく、FC店で展開するという強い想い、ビジネスモデルに対する自信があったのだと思います（その自信の背景は、3．で述べます）。

FCで店舗展開することのメリットは、スピーディーな事業展開です。
FCで事業を展開する場合、店舗の建物や設備などは加盟店（フランチャイジー）が資金負担します。フランチャイズ本部側は自己資金を使わずに、多店舗展開が可能になるため、資金繰りを心配せずに店舗数を一気に増やすことができます。

神戸物産はSPAというビジネスモデルを採用していますから、店舗数が増えれば増えるほど、PB商品の生産効率が高まり、収益性も高くなります。

神戸物産のFC事業における売上は、加盟店から得るロイヤリティと、加盟店に対して販売する商品の売上から成ります。ロイヤリティについてはオープン時の加盟料と、加盟店が仕入れる商品価格の1%です。これについては、大きな収益源というわけではありません。

むしろ、利益の柱となるのは、加盟店に販売する商品、なかでも自社で企画・生産しているPB商品です。このため、ロイヤリティの水準は低めに抑えて、加盟店を募りやすいように工夫されています。

このように食料品SPA × FC というビジネスモデルが、神戸物産の事業の大きな特徴となります。

3. どのようにしてビジネスモデルを実現したのか？

神戸物産は、食料品SPA × FC というビジネスモデルを、どのようにして構築したのでしょうか。類似の企業が見当たらないことから、構築はもちろん、このようなビジネスモデルを想像することさえも、容易にはできないと思います。その経緯を見てみましょう。

創業者の沼田昭二さんは、1981年に兵庫県加古川市神野町石守で「フレッシュ石守」という食品スーパーを個人事業として始め、1985年にはこれを会社組織としました。さらに1988年には兵庫県内で3店舗を運営するまでになりました。ちなみにフレッシュ石守（稲美店）は、今も神戸物産本社のすぐ横にあります。

昭二さんは事業意欲が旺盛で、フレッシュ石守を運営する傍ら、株式会社神戸物産（以下「（旧）神戸物産」）を設立し、食料品をアメリカやヨーロッパに輸出する、貿易の事業も行いました。

昭二さんは、これに飽き足らず、さらに事業を拡大するにあたり、どのようにすればよいか考えました。

当時は、スーパーと言えば「ダイエー」で、1970年代から1990年代前半にかけて日本全国に店舗網を拡大していきました。1957年に兵庫県神戸市で創業したダイエーは、1980年に業界で初めて売上高1兆円を突破するなど、その存在感は圧倒的でした。

「大量に仕入れて安く販売する」という方法では、商圏が重なるフレッシュ石守はダイエーに歯が立たず、絶対に勝てません。

そこで昭二さんは「他社がやっていないような差別化が必要だ」と考えました。

ダイエーのビジネスモデルは、スーパー業界ではスタンダードな、仕入商品を直営店舗で販売する、というものでした。一方、海外を見渡してみると、ダイエーと違って自社ブランドの商品を企画・製造して、自らの店舗で販売する、という小売業態があったそうです。

1992年に株式会社フレッシュ石守は、中国遼寧省に食料品の自社工場を作りました。今と違ってまだ中国の人件費が安い時代でした。そこで生産した食料品（わさびや梅干しなど）はフレッシュ石守が店舗で販売したり、（旧）神戸物産がアメリカやヨーロッパに輸出したりするようになりました。このようにして、自社で企画した商品を海外工場で生産し、日本国内の食品スーパーで販売する、というビジネスの流れができあがりました。

（旧）神戸物産から海外の商品を輸入するルートがある、自社製造商品もある、ナショナルブランド商品を仕入れるルートもある。もちろん小売店舗のオペレーションノウハウもある。このようにして、食料品SPAとして大規模に「業務スーパー」を展開していくための材料はそろっていきました。

店舗数の拡大はできるだけスピーディーにやりたい、ということからフランチャイズ形態にすることとしました。スピーディーに多店舗展開できれば、それだけ早くスケールメリットを享受することができます。

FC展開にはフランチャイジー（加盟店）が必要です。フランチャイジーは、一般的には店舗を所有するオーナーをいいます。「業務スーパー 1号店」のオーナーを探すにあたって、昭二さんは青果市場で付き合いのあった果物屋さんに第1号店のオーナーをお願いしたところ、その果物屋さんの社長は「昭二さんの言うことなら」ということで、息子さんに加盟を勧め、その息子さんが加盟店契約をしてくれました。そして2000年3月、ついに「業務スーパー 1号店」が兵庫県三木市でオープンしました。

このようにして、食料品SPA × FC という強力なビジネスモデルが構築されたのです。

その後、2001年10月に株式会社フレッシュ石守が（旧）株式会社神戸物産を吸収合併し、社名をフレッシュ石守から神戸物産に変更しました。

その後の業務スーパーの快進撃は、みなさんご存知の通りです。

4. マクドナルドのビジネスモデルとの類似性

アメリカのマクドナルドも、製造と販売が一体になったモデルです。

沼田昭二さんは、貿易の仕事をしながら、海外のこのような事例をよく研究されていたのだと思います。

マクドナルドの事業は飲食店ではありますが、SPAとFCの組み合わせです。

マクドナルドは、ハンバーガーなどのメニューを自社で企画・開発し、生産します。そして店舗の展開はFC加盟店が中心です。直営店もありますが、中心はFC店です。

FC店は、売上の所定の割合をロイヤリティとしてマクドナルド社に支払うとともに、ハンバーガーの材料等をマクドナルドから購入します。

店舗不動産やロイヤリティの考え方など、異なることもありますが、こうしてみると、神戸物産とマクドナルドのビジネスモデルに共通する点が多いことに気づきます。

5. 社名「神戸物産」と店舗名「業務スーパー」の由来とは？

社名の由来ですが、（旧）神戸物産は、中国等で生産した食品を日本に輸入したり、諸外国に輸出したりする貿易の事業を行うことを目的に設立されました。

昔から「神戸」といえばグローバルに通用する名称だったことから、「神戸」という言葉を採用し、また貿易を行う商社であったことから「物産」としたそうです。この2つを組み合わせて「神戸物産」となりました。

一方「業務スーパー」という名前は、個人客には本来適用されない価格「業者向けの卸値」で商品を購入することができる、というニュアンスを伝えるために命名されました。

とにかく分かりやすさ、伝わりやすさにこだわるのが創業者である昭二さんのスタイルで、その姿勢は今の業務スーパーにも受け継がれています。

6. 個性的な経営者。創業者の沼田昭二さんと現社長の沼田博和さん

沼田昭二さんは1954年4月26日生まれ。生まれも育ちも兵庫県加古郡稲美町です。兵庫県立高砂高校を卒業しました。

流通の仕事がしたかったそうで、最初は百貨店の三越に就職しました。三越を1年7カ月で退社し、その後、個人行商や料理人を経て、1981年に食品スーパーのフレッシュ石守を始めました。27歳のときです。31歳の1985年には、フレッシュ石守を法人化するとともに（旧）神戸物産を設立しています。

昭二さんは1985年の会社設立から2012年まで社長を務められました（一時期、体調を崩し、他の方に社長を務めてもらった時期がありました）。

2012年から現在までは、息子の博和さんが社長を務められています。

創業者の昭二さんは、事業に対する熱い想いを持って、トップダウンで猪突猛進に事業を進めていくタイプのリーダーシップだったそうです。

これに対して、現社長の博和さんは、熱い想いを持ちながら何事も冷静に分析するタイプ。トップダウンだけではなく、従業員の言葉に耳を傾け、ボトムアップで事業を進めるバランス型のリーダーシップだそうです。

対照的にも見える二人の個性ですが、創業から会社を軌道に乗せるまでは昭二さんのようなトップダウン型のリーダーシップが必要とされるでしょうし、ビジネスモデルができあがり企業規模も大きくなってくると、従業員の力を引き出すという点で博和さんのようなボトムアップ型のリーダーシップが必要になると思います。

7. 会社を継続させるために上場。筆頭株主は「業務スーパージャパンドリーム財団」

神戸物産は2006年6月、大証二部に上場しました。

今でこそ創業者である沼田昭二さんの長男である博和さんが代表取締役社長となっているものの、上場した頃は、誰が次期社長を務めるかはわからない、と考えられていました。実際、博和さんは大学の薬学部を卒業し、大正製薬(4581)に就職し、研究者として働いていました。

昭二さんは、優秀な人材を集め、会社を継続・発展させていくためには、上場してオープンな企業になっている方が良いと考えられたそうです。

会社は創業者個人や家族のものではなく、社会の公器である、という価値観がベースにあったのだと思います。

このような昭二さんの価値観をうかがい知ることができるのが、神戸物産の筆頭株主である「公益財団法人 業務スーパージャパンドリーム財団」の存在です。

業務スーパージャパンドリーム財団は、昭二さんが「海外で活躍する人材を応援したい」という想いを持って神戸物産の株を寄付して設立された公益財団法人です。

この財団は「主に海外において芸術やスポーツ分野で活躍できる人材を育成すること、また日本の食文化を海外へ広めることを目的とする」とされており主な事業として、奨学金支給事業、海外起業支援事業、スポーツ大会支援事業を行っています。

この財団は2012年に設立され、昭二さんは神戸物産の株式、880万株を寄付しています。

2018年1月11日現在の株価4,435円で計算すると、約400億円にもなります！

8. 主な競合は？

倉敷市が本社の大黒天物産(2791)や、福岡市が本社のコスモス薬品(3349)が、競合としてよく比較されます。いずれも安さが魅力の店舗です（大黒天物産は「ラ・ムー」「ディオ」を展開。コスモス薬品は「ディスカウント ドラッグ コスモス」を展開）。

イオンなどのGMSは価格帯が異なるので（イオンの方が価格帯は高め）、競合としてはあまり意識していないそうです。むしろ、業務スーパーは商品数を絞り込んでいるので、顧客は業務スーパーで手に入らないものはイオンで購入することもあり、補完し合っているという側面もあります。

消費者の視点で見ると、トーホー（8142）の子会社が主に関西～九州で運営する「Aプライス」が競合するように見えます。ただAプライスは、直営店舗で業務用食品を現金販売する卸業、という形態をとっています。

神戸物産によると、全く同じようなビジネスモデル（食料品SPA × FC）の競合は、見当たらないそうです。

9. 神戸物産の成長戦略は？

基本的に、国内市場に注力することを考えています。

業務スーパーについては、関東、九州方面でまだまだ出店余地があるし、飲食店についてもまだまだ伸ばせる余地があると考えています。

ただ、業務スーパーはあくまでFCによる展開ですから、新たな店舗を出店してくれる加盟店がいなければ、店舗数を増やすことはできません。

加盟店が新たな店舗を出すかどうか、判断するためのポイントのひとつが、既にオープンしている店舗の業績です。神戸物産は、IR情報として月次売上を発表しています。

既存店売上について見てみると、前年同月比でプラスが続いています。

このような傾向は、特に消費税が5%から8%に上がった2014年4月以降、顕著になっているように感じられるそうです。やはり価格が支持されているのでしょう。

また、公表されていないものの、地域別にみると、既に知名度の高い関西よりも、知名度が徐々に高まっている関東において既存店売上の伸び率が高くなっているようです。

このように既存店が好調であるため、加盟店オーナーは、新店舗の出店に前向きだそうです。

業務スーパーは、2017年10月末現在で780店舗ありますが、FC先のオーナーは100社程度だそうです。つまり平均すれば1オーナーにつき8店舗弱の業務スーパーを運営しているということです。この背景には、既存店舗の売上が好調で前年同月比100%を上回ることが多いため、各オーナーが新規出店に対して前向きだということがあります。やはり既存店が好調ならば、もう1店舗、となりますよね。

また、過去には業務スーパーを辞めて、自らブランドを立ち上げ、業務スーパーと類似の事業を始めたFC先もあるそうですが、うまく行かなかったそうです。やはり、業務スーパーの商品力に強さの秘訣があるのでしょう。

中期経営計画において2020年に850店舗を目指しています。さらにその先には、1,000店舗までを視野に入れています。

商圏人口は5万人を想定しており、関西については飽和が近づいてきています。しかし、関東にはまだまだ出店余地があり、九州にもまだ出店余地はあるため、1,000店舗は十分に実現可能な目標と考えられています。

このように加盟店オーナーの旺盛な出店意欲と、関東・九州への出店余地などから、神戸物産の成長はまだまだ期待できそうです。

10. 海外展開について

現在、海外に業務スーパーの店舗はありませんが、FC先などを通して業務スーパーの商品を香港やアメリカで販売しています。

国内資本オーナーの海外展開もさることながら、海外現地のオーナーがFC展開する可能性を考えると、神戸物産には、まだまだ大きな成長余地があると思います。

インタビュー後記

今回話を伺って、一番印象的だったことは、何と言っても「ビジネスモデルが秀逸！」ということです。このビジネスモデルを、ダイエーという流通業界の巨人が隆盛を誇っている中で、しかも兵庫の片田舎（失礼！）で、沼田昭二さんという情熱的な起業家が実現されたというところが興味深いです。情熱的だけれど、想いだけで突っ走るのではなく、非常によく考えられたフランチャイズモデルを構築するという冷静さが両立したからこそ、今の神戸物産があるのだと思います。

現社長の博和さんは、昭二さんとはタイプの違う社長として、業績を着実に伸ばしています。

個人的には、このモデルで海外（特に既に工場のある中国）に積極的に展開してほしいと思ってしまいますが、やはり各国の人々の好みに合う食品を開発・生産するのは一朝一夕には実現できないのでしょう。

ただ、国内だけでもまだまだ成長余地を大きく感じます。

神戸物産、これからも目が離せません。

神戸物産からの帰り道。そんなことを考えながら、お昼ご飯を神戸物産がFC本部として運営するGreen’s K鉄板ビュッフェ花田店でいただきました。

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