成長続けるトラスコ中山(9830)中山哲也社長にインタビュー！好業績の背景にあるユニーク経営に迫る！

企業のこころざし・企業メッセージ

トラスコ中山は、企業のこころざしとして「人や社会のお役にたててこそ事業であり、企業である」、企業メッセージとして「がんばれ！！日本のモノづくり」を掲げています。私は、1994年12月に代表取締役社長に就任したのですが、その時にまずこの会社は何のためにあるのかをもう一度よく考えました。そして考えた中で、工具を売って売上をあげるのが仕事ではありますが、それだけでは面白くないと思いました。そして会社としての使命を考えたときに、日本の製造業を応援するのが私たちの仕事ではないかと思い、いいキャッチフレーズはないかと考えたときに思いついたのが、この企業メッセージである「がんばれ！！日本のモノづくり」です。世の中には、キャッチフレーズだけで終わってしまう会社も多いのですが、それではだめだということで、このキャッチフレーズを導入し実現するために、全国に支店を作り、物流センターや在庫を増やすなど会社の筋肉を増やしていきました。どこかの会社に勝つとかという、勝ち負けのために事業をしているわけではないので、会社の使命をきちんと考えることは大事なことだと思います。お客様に喜んでいただくために、事業をしているという軸をぶらさないことが大切だと思います。

 

企業概要

会社の売上高・売上総利益率はこの10年伸びてきています。

トラスコ中山の事業は、日本の製造業を後押し、応援することで事業をしております。卸売業という立ち位置で、仕入れ先は国内外、様々な作業工具を作っておられる企業様になります。その企業様から商品を仕入れ、それを工場に出入りされている機械工具の販売店様や金物店様、EC事業社様に販売させていただいております。最終のエンドユーザーさんは、生産工場や一般消費者の方であったりします。具体的な商品でいうと、ドライバーやエッジやハンマー、台車、棚など多種多様な商品を取り扱っております。登録しているだけでも230万点以上の商品を取り扱っております。そのうち、在庫を46万アイテムおいております。普通の問屋さんの場合、お取引のある企業が20社あっても、商品としておくのはそのうちのいくつかのメーカーさんの商品だけです。しかし、我々は20社お取引があれば、20社すべての商品をおきます。ユーザーさまのお好みもありますので、そのようなご要望にもお応えするためです。お客様のご希望、ご要望に背を向けないという姿勢を持っています。ですので、作業用手袋だけでも、今8000種類の在庫があります。また、売れ筋から外れた商品でも在庫を保持するというのも、我々の特徴だと思います。メーカーさんが生産中止や廃番にしたというのであれば、在庫から外れますが、メーカーさんが作っておられる限りは在庫を置いて供給責任を果たすということをしております。非効率だという意見の方は、今もたくさんおられますが、私の中では「在庫回転率」はお客様にとっては、全く意味のない数字でしかありません。それよりも、いただいたご注文をどれだけ早く在庫から出荷したかという「在庫ヒット率」を優先しています。特にネット通販の企業様からすると、注文される方は一般消費者の方が多いかと思われるのですが、色々な注文がくる中で、トラスコ中山に頼めばどんな商品でも送ってもらえるという風に喜んでいただけているのではないかと思います。ネット通販の企業は競合ではなく、とても大きな得意先であり、かつ当社が最大の供給元であると思います。ネット通販の企業さんは、売れ筋商品は在庫として持っておられますが、我々は売れ筋から外れた裾野の広い商品を持っています。ですので、通販の企業さんが在庫していないロングテール商品を在庫し、供給できることで通販企業さんをサポートできているのではないかと思います。

 

創業について

創業は1959年（昭和34年）です。私の父と母が創業しました。実は、私は、生まれたときに失明状態で生まれました。そこで、なんとか商売をしてお金を貯めれば、目の手術も受けることができるかもしれない、と私の将来を案じて両親が起業を決意してくれたようです。最初の資金調達に苦労したようですが、母親が近所の商店街で乾物店を開いて開業資金を貯めたそうです。生まれた時は両目とも見えなかったのですが、半年後に左目は見えるようになりました。右目は今も明るさと色がわかる程度です。片方が見えれば、両目見えるのとさほど変わりないと私は思っていますので、特に不自由なく過ごしています。

1964年に当社独自の総合カタログ「中山商報」を創刊しました。当時、工具を一つの冊子にまとめているカタログは存在しませんでした。その頃はメーカーさんごとのパンフレットやチラシしかありませんでした。私の父が、このような総合カタログがあればビジネスが非常に便利になるだろうと思いついて作りました。また、「中山商報」の背表紙、裏表紙に小売店名を印刷する「名入れ」をし、それを小売店が取引先工場等のユーザーに、その小売店のカタログとして配布していました。これは、当社だけでカタログを作ると発行部数が少なく単価が上がってしまうので、お客様と共同で作ることで単価を下げるために行ったようです、それが現在のオレンジブックの始まりです。今は全部で25キロもある冊子になっていますが、昨今の環境問題なども鑑みて、本格的には再来年からデジタルと融合し、ページ数の減量など行っていきたいと考えています。

 

プライベートブランドについて

1964年にPB商品「光明丹」を商品化しました。擦り合わせ作業用のオレンジ色の粉です。大きなドラム缶で「光明丹」を買ってきて、それを小さな缶に小分けして売ったわけです。これが、問屋の原点ではないかと私は思っています。たくさん買ってきたものを、ユーザーさんの使い勝手の良い小さなものに分けて売るということです。現在では、ユーザー様からブランド指定のないアイテムにつきましては、PB商品を販売させていただいております。これにより販売ルートの確立にもつながり、よいかと思い行っています。また、みんなの知恵を集めてユニークな商品の開発にも努めています。私も色々アイデアを出しております。何かアクションを起こして、とりあえずやってみようという感じでやっております。

 

社名の由来・トップメッセージ

1994年（平成6年）1月1日に社名を変更しました。その直後に私が社長に就任しました。「TRUST（信頼）＋COMPANY（企業）」ということで、信頼される会社になろうと付けた名前です。

HPでは毎年のトップメッセージとして一言を掲載させていただいています。2003年は「取捨善択」でした。これは、本来は「取捨選択」ですが、一文字変えて「取捨善択」にしようと思いました。

私にとって父親は師匠でもあり反面教師でもありました。父親は、創業者特有の数字に厳しい、お金に厳しい人間でした。父親の経営判断をそばで見ていると、これは厳しい経営判断だなぁと、特にお金に関して厳しいなぁと思うことがありました。そして、私にとって幸運だったのは、そのお金によって決めた経営判断の結果をそばで見ることができたということです。ほとんど「取捨銭択」の判断は失敗につながっていました。人の気持ちや周囲の環境を無視して、お金を優先して行った意思決定はほとんどの場合うまくいきませんでした。そのような結果をみて、一番わかりやすい大事なものは「善」だと思いました。正しいことを選んでいくことが、最終的に良い結果につながっていくのかなということを学んでいきました。そのことから考えたのが「取捨善択」という言葉です。

 

また、会社のありたい姿として11項目挙げています。もちろん企業には、売り上げなど数値目標も大事です。しかし、私たちの会社でしたら、2023年までに在庫を50万アイテム保有できる企業にしようという、数字ではない能力的な目標があってしかるべきかな、と考えています。そして、数値目標の上位に能力目標があると考えています。これが逆転してしまうと、本来は、「こういう能力をもってお客様にいいサービスをしなくてはいけない」と考えているのに、「この投資をすることで、減価償却が増えて利益が減るからこの投資は待とうか」という本末転倒な判断が出てしまいます。それは間違いですので、数値目標より能力目標が上位であるという考えでやっております。機関投資家の方々には非常に不評ではありますけれど。売上の数字は「売った」数字ではなく、お客様に「買っていただいた」数字ですので、我々のサービスレベルが低いと売上は上がりません。買っていただきやすい体制をどう構築するかが私の一番の経営戦略の中心にあります。プッシュよりプルといえます。お客様一人一人をターゲットにするとゲリラ戦になりますが、買いやすい体制を作ることは総力戦になりますので、その体制を作ればお客様がそのメリットをすべて享受でき、お客様から買っていただけることにつながります。能力目標の結果が数値、売上や利益になると考えています。

 

経営戦略

商品戦略

中山式在庫の方程式についてです。お客様の立場からすると、品揃えや在庫は多い方がいいです。配達は早い方がいいです。お客様に買っていただきやすい環境といえば、在庫はできる限り多い方がよいと考えています。そんな中、追い風としてネット通販が出てきました。ネット通販会社はトラスコ中山と取引を開始すると、その日から46万アイテムが出荷可能になります。便利です。ですので、ネット通販のお客様が増えました。

そして、もう一つのよいことは、在庫を増やして残業が減りました。そのおかげさまで、健康経営優良法人に認定され、ホワイト500にも選出されました。在庫があるおかげで、お客様からの注文を今では約86％がシステム受注しています。人手をかけずに受注できているわけです。在庫がなくメーカーへの取り寄せをしなければならなくなる、という手間が減るわけです。ですので、在庫は、成長のためのエネルギーであり作業時間短縮のエネルギーです。

また、在庫ヒット率を当社では重要視しています。一般的な在庫回転率はお客様からしてみれば、何の意味もない数字です。ですので、お客様から注文がきてどれだけ在庫から出荷できたかを表す「在庫ヒット率」を最大のバロメーターとしています。2020年12月末での在庫ヒット率は91％となっています。現在、お客様からのご注文は、当日納品か翌朝納品かのレベルになっています。でも、これで満足してはいけないということで、受注から納品までのリードタイムを数値化し可視化していこうとしています。それを出すことで、納品までのリードタイムを縮めるための方策が全部見えてきます。例えば、取り寄せが多くなると、納品のリードタイムは長くなりますし、配達のルート一つとっても、非効率にやっているとリードタイムは長くなります。右折の多い配達ルートでは遅くなるので、左折でできるだけ配達をする仕組みを考えた方がよいとか、そういう一つ一つからリードタイムを短縮する方法を考えていきます。2021年6月15日に名古屋大学と産学連携及びGROND株式会社、株式会社シナモンとの資本業務提携を発表しましたが、それもリードタイム短縮のためです。今までは、自分たちのことは自分たちで考えて自分たちで答えを出そうと、コンサルタントを頼らずにやって参りました。それで特に大きな問題はなかったのですが、ここ最近の物流に関することは、素人集団だけでは解決できない問題も出てきました。そういう面で、物流のプロフェッショナルのGROUNDさんとシナモンさんにお世話になり、そこへタイミングよく名古屋大学さんから産学連携しないかというお話をいただきました。名古屋大学さんは、車の自動運転技術を研究しているチームなのですが、その延長で物流倉庫内での自動運転ができないかということを研究しておられるそうです。大学では研究はできるけれど、実証できる会社がないので、声をかけていただいたようです。そして、プラネット愛知という物流センターを3年ほどかけて完成させる予定が進み出しましたので、名古屋大学とも近いので産学連携でやっていこうという話になりました。

ここで、プラネット埼玉に導入したバトラー（自走型搬送ロボット）というシステムを動画でご覧いただきます。このプラネットではアイパック（自動包装機）というシステムを導入していますが、これは梱包・出荷というレベルでみると、珍しい機械ではありません。しかし、我々、卸売業がこの機械を使ってお客様まで直接送っているというところが一番の特徴なのです。トラスコ中山からの直送で、梱包・配達の無駄を省き、ユーザー様に早く商品が届くということは、非常にユーザー様にとっても納期が早くなりますし、環境にもよく、よいことばかりです。今後の戦略の中で、このユーザー向け直送サービスは、もっと本格的にやってみようかと考えています。アイパックの装置は1ライン3億円ほどかかります。ちょうど株主優待にかかっていたくらいの額です。株主優待にかかっていた費用を成長のための投資に使おうと、優待をやめさせていただきました。アイパックを使って、得意先小売店の支店等に商品を送る企業は存在します。しかし、直接ユーザーにまでお届けしているのは当社だけです。商品の品ぞろえの多さも特徴ですが、この物流部分で商品をお客様まで直接届けるというところも特徴的だといえます。

 

販売戦略

商品を販売している以上、修理はつきものですが、世の中的には修理は面倒であり敬遠されがちです。そこで、お客様に喜んで修理に使っていただける方法をということで、修理工房「直治郎」を生み出しました。修理業者さんというのは、中小企業さんが多く、その中小の会社さんが毎日トラックで走って修理品を集め、持ち帰り修理して、トラックでまたお客様に届けるということをしていたわけです。そこで、我々が回収と配達は行うので、修理業者さんは修理に特化してもらうというとシステムを作りました。この仕組みのいいところは、我々の物流を使って回収を行い、配送業者を使わないので、修理品の梱包をする必要がないところです。得意先定期ルートを回るトラスコ中山に修理品を渡すだけで済みます。運賃の発生もありません。効率的です。まだ年間数十億のビジネスですので、全ての修理が行えているわけではないのですが、結構なボリュームだと思います。

また、「MROストッカー」販売戦略もあります。富山の置き薬ならぬ、置き工具です。最終エンドユーザーさんの工場の一部をお借りして、必要と思われる商品を置かせていただいています。そして、ユーザーさんが必要になった商品をご利用になられた時に、初めてチャージがかかるというシステムです。使った分だけ支払っていただくわけです。こうすることで、営業の方が注文を取りに行く、商品を配送するなどの頻度も減り、昨今の環境問題にもよいのかなと思っています。季節によって、商品の顔ぶれを変えたりしています。工場に置く工具は、ユーザー様とすり合わせをした上で決めています。導入していただいている企業様は、全国的にはまだ90社くらいですが、これから広がり、新しい流通の一つの形になればよいなぁと思っています。

バトラーやアイパック、直治郎、MROストッカーなど、物流戦略も販売戦略も在庫があればこそできることです。在庫がない会社では、無理なんです。また、小売店さんが自動的に返品処理できるシステムもあります。

　

人材・財務戦略

オープンジャッジシステム

もともとは一人の人物を担当役員がジャッジするというシステムでしたが、ある日、そのシステムはバッサリやめました。今は、今度、こういう人達が昇格候補にあります、という昇格候補者名を全社員、パートさんのPCに配信します。そして、その人物を知っている人すべてが投票権を持ち、その昇格をジャッジするわけです。最終の投票の中で８０％以上の賛成があれば、昇格になり、それ以下の場合は保留となります。賛成・反対のそれぞれの理由も入力されているので、それも本人にフィードバックされる仕組みとなっています。これにより、人間を3次元に見ることができるわけです。投票数も、役職によって、この役職なら何票以上投票がないとダメというバーがあります。ですので、ただ仕事をするだけではなく、日ごろから色々な人と関わりコミュニケーションをとっておかないと、投票もしてもらえないわけです。このようにして、わだかまりが少ない仕事環境を作っていきたいと思っています。また、本質を見極めることも大事だと思っています。社員のやりがいがあるかどうかにしても、給料や福利厚生の問題は確かにありますが、それ以上に「お客様に頼りにされる会社か？あてにされる仕事か？」ということを突き詰めていかなくては、やりがいにはつながらないと思います。

 

理念・ポリシーの継承

毎月1回、経営会議の冒頭、役員や幹部社員に約1時間ほどですが、私が見たこと感じたことや考え方を伝えるという場を作っています。会社が動くことに関しては、徹底した仕組み作りをしています。気持ちの部分で、可能な部分は仕組化・制度化を進めています。たとえば、おしどり転勤制度やハッピーサンデー制度です。制度化できない気持ち・ポリシーに関しては、繰り返し伝えることが大切だと思っています。

 

中山視覚障害者福祉財団

1997年、公益財団法人中山視覚障害者福祉財団を設立しました。私の出生が視覚にまつわることでスタートしたわけですが、その後始めた事業も順調に成長してまいりました。創業30周年に当たる平成元年には、当時の店頭公開、現在のジャスダックに上場できるようになりました。そこで何か世の中への恩返しをしなくてはいけないという想いがありました。そんななか、母親がスイミングで目に雑菌が入り失明をしていまい、前後して飼っていた犬も草むらで目を突いて片目が失明し、目に関するトラブルが続きました。そうこうしているうち、母親が体調が悪いときに、何か財産があるなら目の不自由な方に寄付できる方法はないかと言い出しました。それならば、視覚障害者の方の財団を作ってそこに基金を入れて活動していくのがよいのでは、ということで財団をつくる話になりました。しかし、当時は村山内閣の頃で、特殊法人の見直しが行われており、厚生労働省を通しては財団の設立が非常にやりにくい時期でした。そうこうしている間に阪神・淡路大震災が起こり、当時私は芦屋に住んでいたのですが、兵庫も大変な状況になりました。これは、兵庫県は福祉までお金が回らなくなるだろうと考え、財団法人設立に関して、厚生労働省での認可ではなく、兵庫県での認可に変更し、認可を受けることができました。中山家個人として持っていた父親の株200万株を財団に寄贈して、それを原資にしました。そして、その配当金の中から運営をしていくということにしました。この財団はどこからも寄付を受けず、トラスコ中山株式の配当金で運営していくということで活動しています。だいたい年7,000～8,000万円の活動費で行っています。母親は、財団の設立を見届ける前に亡くなってしまいましたので、見せたかったという想いはあります。

 

IRの原点は株主総会にあり

IRの原点は株主総会にあると思っていますので、株主さんには、できれば株価と配当だけを見ずに、会場に来ていただいて応援していただけるような総会を開きたいなぁと思っています。現在、株主の定時総会出席率は7％程度です。これは高い数字です。去年・今年はコロナの関係で正確にカウントができていませんが、できればそのような場でコミュニケーションを取りたいと考えています。ただ、来年から総会の会場は、東京とオンラインに絞ろうと思っています。東京・大阪の両会場でするには、費用的な問題、労力的な問題がかかってきますので、東京のみにと考えています。株主優待をやめましたので、株主様はずいぶん減ってしまいました。優待ももちろん大切でしょうが、私は、業績が本命だと思っています。今回、優待は廃止しましたが、それはその分会社が強くなるため、いろいろなところへその分投資をしてきますので、結果的には株主様に喜んでいただける企業に成長できるのかなぁと思っています。

 

喜ばれる喜び

物流の重要性

入社2年目で配送業務をしていた時、あるお客様から「その商品を待ってたんだよ。ありがとう。ありがとう。」とすごく喜んでいただいた思い出があります。そこで、やはり仕事は、人や社会のお役に立つ仕事をするべきだということが、私の心に刻まれました。それと、物流はやはり大事な仕事だから、簡単に人に任せてはいけない、自分たちでしなければいけないと思いました。自分たちの商品をどうお客様に届けるか、というお客様に届ける喜びを知った以上は、物流を外には出せないというこだわりがあります。

 

個人投資家に向けて

大変クセのある会社ではありますが、機械工具の卸売りを通じて、日本の発展のために何とか貢献したいと思っています。どうぞいろんな面で応援いただければと思います。